Quiet Quitting: „Es gibt Mitarbeitende, die muss man verloren geben“

Berlin. Bevor Lina Reuters* ehemalige Mitarbeiterin jede Motivation für ihren Job verlor, war sie die Hoffnungs- und Leistungsträgerin ihrer Chefin. Nach einem Streit mit der HR-Abteilung aber kippte alles: Während ihrer Elternzeit bekam Reuters Mitarbeiterin ihren Wunsch nach Gleitzeit nicht erfüllt. Die Beraterin verdiente dadurch netto wesentlich weniger Gehalt, Leistung lohnte sich für sie nicht mehr. Aus nachvollziehbaren Gründen entschied die einstige High Performerin, von nun an nur noch Dienst nach Vorschrift zu machen.

Nicht nur für sie war diese Situation extrem frustrierend und führte schließlich zur Kündigung. Auch ihre damalige Chefin Reuter litt darunter. Sie konnte nichts am Unglück ihres Teammitglieds ändern, konnte nachvollziehen, dass die Frau keinen Sinn mehr darin sah, weiter Hochleistung zu bringen. Und sie musste damit umgehen, dass sie ein vielversprechendes Potenzial verloren hatte.

Die Zahl der Menschen, die sich innerlich von ihrem Job entfremdet haben, wird kontinuierlich größer – und damit auch das Problem für deren Führungskräfte. Fast ein Fünftel aller deutschen Angestellten gab an, keinerlei emotionale Bindung zum eigenen Arbeitgeber zu verspüren. 2020 lag der Anteil dieser „Quiet Quitter“ bei 15 Prozent. Das haben Marktforscher von Gallup in ihrem „Engagement Index“ ermittelt. Der Report ist repräsentativ für die deutsche Arbeitnehmerschaft.

In Lina Reuters Fall hatte sie als Managerin keine Handhabe, um ihre Mitarbeiterin wieder zu motivieren, die Macht dazu hätte nur die Personalabteilung gehabt. Doch es gibt andere Konstellationen, in denen Führungskräfte durchaus Möglichkeiten haben, frustrierte oder demotivierte Mitarbeitende wieder zu ermutigen und anzuspornen.